“Debido a que el sistema educativo japonés hace hincapié en la armonía del grupo, evita el surgimiento de héroes y de supertrabajadores. A ningún genio le es permitido brincar escalones. A los niños más dotados, se les enseña a utilizar su mayor grado de inteligencia para suavizar las relaciones interpersonales y ayudar a sus compañeros de aprendizaje más lento.” Keniche Ohmae
Hasta no hace mucho no se hablaba de equipos en las empresas. Las organizaciones formaban su estructura a partir del concepto de división del trabajo y la gente se agrupaba por departamentos o funciones.
La estructura organizativa formal nació con la Revolución Industrial, orientada a la departamentalización y la productividad del trabajo personal. El trabajador necesitaba adaptarse a los requerimientos del área de producción a la que estaba asignado.
Después de la Segunda Guerra Mundial, se desarrolla la idea de descentralización en la empresa. En cada nivel y función las personas son parte de un equipo para la mejora continua. No se excluye la necesidad de una estructura administrativa, sino que la gente es importante en una organización.
Esta concepción no es nueva. Desde antiguo, la sociedad se organizó en equipos: la granja o el taller familiar, la escuela, un ejército, un frigorífico, etc. operaban de este modo. Alguien era designado como líder por sus capacidades o experiencia y los demás realizaban tareas conforme a sus capacidades.
Como componente esencial de toda empresa, el equipo es hoy la unidad predominante para la decisión y la acción. Sin embargo los sistemas de medición y remuneración aún no han capturado este sentido. Y toman como unidad clave el individuo.
Los equipos aumentan la productividad, mejoran la comunicación, aprovechan mejor los recursos, son más creativos, optimizan la toma de decisiones y generan productos de calidad. A la vez, permiten integrar personas con diversas capacidades. Pero vemos con frecuencia que estas afirmaciones no se cumplen en situaciones reales y que los equipos fracasan. ¿Habrá que abandonar la estrategia o tratar de maximizarla buscando los errores? ¿Por qué no funcionan los equipos? ¿Cómo hacer para que aumenten su potencial?
Según los datos que aportó una encuesta realizada recientemente, se necesitan estas 4 herramientas para identificar a los equipos y respaldarlos en sus tareas para que rindan el máximo de su potencial:
. Liderazgo de equipo
. Visión compartida
. Sentido de comunidad
. Diálogo
Cuadro 1. Herramientas que necesitan los equipos de trabajo
Liderazgo de equipo
Hoy día no es habitual que un individuo ocupando la cima de pirámide organizacional sea el único dirigente. Se ven grupos que comparten responsabilidades y planean conjuntamente la estrategia, tomando decisiones por consenso, coordinando la ejecución. Así es posible aprovechar el talento y la inteligencia de las personas en la resolución de problemas complejos que suelen ser de índole interdisciplinar. Éstas requieren pericia en campos específicos como así también comprender las interrelaciones entre diversas funciones. Por otra parte, la gente se compromete cuando ve que los directivos comparten la visión y la estrategia y lo demuestran con su conducta. El liderazgo colectivo es diferente del liderazgo individual y requiere innovación en inteligencia grupal empresaria.
Para obtenerla, Charlotte Roberts, consultora ejecutiva estadounidense, compara el liderazgo grupal con la “mayordomía”, diferente del liderazgo autoritario y carismático. Se trata de la voluntad de responsabilizarse por el bienestar de la organización, trabajando al servicio de quienes nos rodean en lugar de controlarlos, transmitiendo responsabilidad, en lugar de acatamiento. Estos cambios incluyen actualizaciones de reglamentos, remuneraciones y beneficios.
Hace unos años, el Gerente General de una Pyme metalúrgica me adelantó telefónicamente que el equipo de gerentes tenía graves problemas de comunicación y que necesitaban aprender a trabajar en equipo. En la primera reunión que tuvimos con él y el resto del equipo, expresó que ya habían realizado el aprendizaje y que sólo necesitaban delinear los planes de acción. ¿Qué había cambiado entre la conversación telefónica y la entrevista grupal? Pude observar que la única diferencia era la presencia de la gente, dado que él era un líder vertical. Durante la reunión estuve alerta a todos los indicios que manifestaran conflictos entre las personas y en el intervalo tuve la certeza de que la deferencia que los ejecutivos mostraban ante su jefe, se transformaba en algo muy negativo a sus espaldas. De pronto un ejecutivo dijo que no creía que la organización fuera de excelencia y su jefe le recordó que habían certificado por una norma internacional de calidad recientemente. Otros dos ejecutivos se apresuraron a respaldar al Gerente General y el que realizó la objeción se replegó, como asustado. Parecía que la gente no era libre de expresar sus diferencias. Cuando pregunté abiertamente si la gente decía siempre la verdad y compartía los datos o solamente manifestaba lo que sus jefes deseaban oír, todos desviaban la vista, miraban hacia abajo o acomodaban sus papeles, mostrando incomodidad. Hasta que alguien se animó a decir: “la información es poder o da seguridad”. Pregunté qué pensaban de esto, si estaban de acuerdo con la afirmación y otra vez se hizo ese silencio incómodo. Al final de la reunión yo estaba convencida de que los problemas de este equipo surgían de su concepción de la naturaleza humana y de cómo debían comportarse los gerentes cuando se reunían. Presenté un plan con diferentes plazos orientado a modificar la manera de relacionarse entre sí incorporando la necesidad de reflexionar acerca de sí mismos, su trabajo y el poder. También se requería actuar sobre ascensos y remuneraciones. Pero era necesario comenzar a trabajar sobre la autoridad compartida.
Comunicarse con franqueza es una cuestión básica para compartir la autoridad. Sin entrometerse en los secretos de cada uno ni husmear detalles de la vida personal, uno puede dar opiniones verdaderas sobre una idea, aclarar sus incertidumbres y expresar opiniones. Puede responder preguntas con sinceridad y manifestar disgusto o desinterés. Esto no implica vulnerabilidad, ofrece el sentido de la participación en algo común, de formar una unidad dedicada a atender a los clientes más que un grupo de expertos compitiendo entre sí. Y para esto, es preciso ser digno de confianza además de tener un propósito común que une al equipo. El resultado es que cada persona asume su responsabilidad.
Desde una concepción integral de la persona humana, se permite la manifestación de los sentimientos, lejos de considerar únicamente la función de cada uno en la empresa. Así es posible que un grupo de personas compartan responsabilidades, planifiquen la estrategia, tomen decisiones consensuadas, coordinen la ejecución y cumplan conjuntamente las funciones que antes cumplía el presidente o gerente general. De esta manera se pueden resolver problemas interdisciplinarios aprovechando los talentos de cada uno.
Los problemas que presenta el aprendizaje del liderazgo en equipo tienen que ver con:
. Ejecutivos tradicionales que entienden el liderazgo como un “juego de suma cero”, es decir que si uno obtiene alguna ventaja es a expensas de otro.
. No se acepta el mediador ante el conflicto. Debido a que cada integrante del equipo está acostumbrado a ser obedecido y tomar la iniciativa.
. El hábito de que es el líder del equipo, quien toma la decisión final y
. de buscar el “culpable” o no soportar errores.
Sin ánimo de brindar recetas, pues cada equipo ejecutivo debe crearse a sí mismo, para que se realice el potencial de un equipo son fundamentales tres cosas:
. Aprender a utilizar métodos para manejar tensiones y conflictos en forma constructiva.
. Desarrollar nuevas competencias: ir hacia la visión compartida, comunicar con franqueza lo bueno y lo malo, aprender a desarrollar estrategias, conducir los procesos hacia el compromiso de todos.
. Adecuar los sistemas de remuneración, contratación, evaluaciones de desempeño.
La visión compartida
No se logra compromiso por un discurso dado por el gerente de la compañía. Para ser compartida, la visión tiene que impulsar a la gente en un ciclo constante de acción, aprendizaje y reflexión. Si la gente necesita que “le digan permanentemente qué hacer”, no asume responsabilidades o muestra desinterés sobre el futuro de la organización, es evidente síntoma de que la visión compartida no se diseñó estratégicamente.
En una organización con escasa capacidad de liderazgo, la visión suele ser impuesta por el líder. Aunque se trate de una forma autoritaria de impulsarla puede ser estimulante si el líder tiene la capacidad de entusiasmar en pos de ella. He conocido un pequeño productor agropecuario que en un momento de crisis reunió a su gente, expuso los graves problemas que existían con claridad, luego explicó su estrategia. “Esto es un barco, nos encontramos en el medio de una tormenta, nadie se sienta obligado a quedarse pero aquellos que permanezcan entiendan que no nos queda tiempo ni energía para contradicciones”. La gente se quedó, le manifestó que tenía razón y que estaba dispuesta a acompañar a la empresa en su despegue.
Sin embargo es preciso tener en cuenta que la gente recuerda como máximo el 25% del mensaje hablado. No todos recuerdan la misma parte del mensaje porque no todos dan importancia a lo mismo. Aparte, en las visiones impuestas, la gente suele acatar pero no se compromete y puede afirmarse de acuerdo aunque después lo recuerde de qué se trataba.
Muchas veces la visión no es impuesta por el líder sino que éste trata de venderla a la gente. Los empleados pueden negarse a aceptar la visión ejerciendo resistencia pasiva, sobre todo si sienten que están siendo manipulados, o no encuentran ningún beneficio personal en “comprar la idea”.
Otras veces los líderes utilizan metodologías de consulta y verificación. Exponen la visión ante la gente para someterla a prueba, averiguar si obtienen respaldo, evaluar el entusiasmo, conocer qué aspectos interesan. Es preciso brindar la mayor cantidad de datos posibles, utilizar diversas herramientas como encuestas y entrevistas personales y sondear la motivación de las personas. Sin embargo, una visión compartida se construye desde los cimientos, la gente va encontrando las respuestas por sí misma y conectando visiones locales con sus equivalentes en toda la organización.
Para lograrla es necesario que todos trabajen conjuntamente en su creación. Las personas comienzan expresando su visión personal de sentido del equipo. ¿Para qué el equipo? ¿Para brindar soluciones a clientes?, ¿para vender?, ¿para producir mejores bienes o servicios? O ¿para atender las necesidades de alguien en la empresa? Mientras cada persona y luego cada equipo define qué es lo más importante en su trabajo van surgiendo una jerarquía de sentidos para la organización en su totalidad. Este punto es esencial porque se relaciona con los valores que la organización asume como propios. Por ejemplo si un valor asumido es el “compromiso”, ¿qué entiende cada sector por este valor?, ¿con quiénes se compromete?, ¿abarca a clientes, empleados y proveedores?, ¿tiene en cuenta a la comunidad? Cuando se acepta un valor, éste debe respetarse en todos los sectores y para todas las personas en relación con la actividad que desarrolla la empresa.
El comenzar con una visión personal fomenta el alineamiento con los intereses de la organización y el sentido de pertenencia. En este proceso jefes y empleados cuentan solamente con un voto, perdiendo importancia las diferencias jerárquicas. Varias investigaciones, desde el experimento de la General Electric en 1920, pasando por la consultoría interna de Shell en los años 80, y los trabajos de Innovation Associates en Massachusetts, se hacen eco de que cuando la gente es consultada se entusiasma más, fortalece sus lazos con su equipo y con la organización. Siempre habrá escépticos, pero la experiencia demuestra que casi todos pueden reelaborar su propio sentido en relación con el todo, que cada uno lo hace según sus propias capacidades y que como mucho una de cada 100 personas es incapaz absolutamente de hacerlo. Luego también está en la organización recompensar este esfuerzo personal.
En este esfuerzo, ¿se debe buscar alineamiento o más bien consentimiento? Si se silencian las diferencias, en lugar de buscar coherencias, de fomentar el diálogo y el debate entre expertos se pierde la alineación. Para lograrla, es importante considerar que cada grupo es un eslabón crucial para expresar la visión compartida.
Cuadro 2. Construcción de la visión compartida
Sentido de comunidad
La construcción de una comunidad es clave para que todos sus integrantes compartan las obligaciones y beneficios del intercambio. Desde siempre el sentido de comunidad es poderoso para crear cooperación humana e interdependencia. La mayoría de las personas pertenecen a diversas comunidades al mismo tiempo, incluida la empresa. La pérdida de propósitos comunes y valores compartidos ha traído resultados terribles en el ámbito laboral: estrés, alcoholismo, drogadicción, crisis personales y familiares, graves problemas de salud. Estos problemas perjudican a los afectados, pero se extienden a las empresas (ausentismo, alta rotación) y a la sociedad. Si consideramos que el espíritu comunitario no es contrario al espíritu emprendedor ni a la libre empresa, se podrían aprovechar oportunidades de mercados cambiantes y nuevas necesidades de clientes porque se necesita la rápida respuesta de diversas personas, de diferentes áreas de la organización. El sentido de comunidad termina con la rigidez en la toma de decisiones y facilita la acción de los empleados:
. Alienta el aprendizaje, el alineamiento de aptitudes y la innovación a través del diálogo en el equipo y en la empresa.
. Fortalece el compromiso y la contribución mutua. La persona humana es un ser trascendente, por tanto, es natural que los empleados deseen comprometerse con un propósito común que trascienda lo personal. Pero necesitan que la empresa premie sus esfuerzos.
. La interdependencia es esencial para alentar la colaboración y la confianza mutua. Depende de la red de información que circula libremente y de las relaciones personales.
. Estimula la continuidad, no solamente en cuanto a la fuente de trabajo, sino también referida al aprovechamiento de la experiencia de las personas con mayor antigüedad o que rotan en sus puestos.
. Asumir responsabilidades más allá de la proclama de valores de la compañía.
Según un estudio citado por Peter Senge, consultor estadounidense, y realizado por The Caring Company, en un período de 11 años las ganancias netas crecieron en 756% en compañías que alentaron la participación de sus integrantes, en contraste con un incremento del 1% en un conjunto de compañías que mantenían prácticas de gestión tradicionales.
Diálogo
El aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y continúa con el conocimiento de los demás. Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razón para conversar y más aún para aprender, una situación que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de relacionarse con otros. A través del proceso de diálogo, la gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino porque comparte pensamientos, emociones y acciones. El diálogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica un auténtico volcarse de uno en el otro y una valoración del ser del otro. La riqueza está en la fecundidad del diálogo y en los silencios compartidos que no significan un vacío sino una presencia. Así es como el grupo adquiere sentido por sí mismo. Se crea la confianza, la seguridad, el entendimiento mutuo que proviene del conversar genuino y del pensar juntos acerca de los temas complejos que se enfrentan. Para ver más: http://silviastamato.blogspot.com/2011/10/el-desafio-de-generar-dialogo-en-los.html
