Claves para mejorar la competitividad actuando sobre el ambiente laboral
Por Silvia Stamato
Una empresa no es una simple combinación de recursos, ni siquiera una combinación de áreas o departamentos con cada sector funcionando como un perfecto engranaje de una gran maquinaria destinada a obtener resultados. Es mucho más que esto:
. Es una organización de personas y recursos.
. Se busca en la empresa, la satisfacción de fines comunes que cada persona no podría concretar en forma individual.
. Las interrelaciones dentro de la empresa trascienden la simple combinación de factores productivos. El empresario, gerente o directivo es el líder indiscutible porque tiene responsabilidad sobre la empresa y sobre sus condiciones laborales, de producción y de mercado, toma la iniciativa de crear riqueza, asume riesgos y mantiene su autoridad.
. Salvando la unidad de dirección empresarial, todos los agentes que laboran en la empresa, participan cada cual con su función específica en el logro de fines comunes, dándose una tejido de interrelaciones en la gestión. De este entramado y no sólo de decisiones y circunstancias de mercado, dependen los resultados.
Por lo tanto la división del trabajo o la departamentalización por áreas en la empresa depende de mutuas relaciones de trabajo entre los distintos departamentos y de mecanismos aceitados de comunicación interna, para obtener ventajas competitivas y maximizar el rendimiento.
Por otra parte, si bien conflictos y tensiones son sanos y pueden enseñar a las personas a ser tolerantes, nunca es rentable convertir a la empresa en un campo de batalla. Se corren serios riesgos y se pierde más de lo que se gana:
5 claves para mejorar el ambiente laboral aumentando la competitividad
1. Integrar la individualidad de la gestión de cada área en la gestión global de la empresa
Muchas veces entre las distintas áreas de una compañía se dan conflictos. Esto es así porque cada gerente o responsable tiende a ver su área como compartimentos estancos o como una isla que no tuviera conexión con el continente. Desde esta concepción recortada de la realidad de la firma, cada uno trata de cumplir con sus obligaciones a conciencia, pero sin interacción con lo que tratan de alcanzar las otras áreas. Y ya nadie siente responsabilidad compartida. Seguramente quien está a cargo del área, lidera a su gente, tiene mucho conocimiento y expertise sobre su especialidad pero pocas veces piensa en que debe mirar no solo en sentido vertical sino a los lados, horizontalmente. Así es como cada uno percibe que las actitudes, dichos y acciones de los otros provocan las propias, pero no busca su propia responsabilidad en el problema.
Sin embargo, toda empresa tiene el derecho de proponerse alcanzar mejoras actitudinales en la gente como: estar dispuesto a colaborar, ser voluntarioso, formar equipo con otras personas.
Es necesario crear un espacio de comunicación en la organización para plantear diferencias, problemas y proponer soluciones, acordando un plan a seguir para obtener mejoras en los resultados.
En la Pyme es muy útil sostener reuniones inter áreas, en las que participen los encargados de cada sector, semanalmente o al menos quincenalmente:
. ¿Cómo organizar estas reuniones?
Deben ser periódicas y respetar la periodicidad acordada, tener una duración prefijada y el ambiente distendido aunque no relajado, fijar un objetivo para la reunión puntos a tratar conocidos por las partes.
. ¿Qué hacer en estas reuniones?
2. Trabajar en mejorar la comunicación para mejorar los procesos
En una situación conflictiva, en que las personas no se llevan bien, reina el malestar y se fija el desacuerdo. La resolución de los problemas ya no dependerá de cuál es la mejor solución o cuál es la causa del problema, o qué procedimiento será mejor para obtener resultados. La solución va a pasar entonces por terminar el encuentro lo antes posible porque “no quiero ver a fulano”, “esta persona es molesta”, “éste no merece mi confianza”, “pienso que no dice la verdad”. Y ya sabemos qué ocurre cuando se toman decisiones en este estado emocional.
Por tanto el malestar hay que encontrarlo y disolverlo. Una buena manera de hacerlo es generar convivencias. Puede haber incomodidad al principio, pero bien guiada, se vuelve positiva porque facilita el sentido de pertenencia y el compromiso con el equipo.
Otra posibilidad es organizar reuniones con miembros de los distintos sectores con el fin de intercambiar expectativas, encontrar intereses comunes y aprender a trabajar desde allí, no desde las posiciones enfrentadas de cada uno.
Normalmente en estos encuentros se abren caminos alternativos, no pensados antes que mejoran los procesos. Y se encuentran focos de desarrollo comunes. Esto se traduce en más satisfacción al cliente, más ventas, más rentabilidad.
3. Generar al menos un proyecto cross por vez
Muchas veces el individualismo en la gestión de cada área tiene origen no tanto en las actitudes de las personas sino en un modelo de gestión de la empresa basado en trabajos aislados por sectores, promoviendo el logro de metas individuales desconectadas de los objetivos generales de la compañía.
Por lo general el logro de metas va acompañado de premios y castigos, lo que hace impensable que uno vaya a fijarse lo que le ocurre a otros sectores.
Por lo tanto sería práctico equilibrar los incentivos por resultados en cada sector con los asignados por el trabajo cooperativo con otras áreas.
Para incentivar la cooperación se necesita contar con proyectos cruzados donde intervengan diversos sectores y se trabaje en mejorar la interacción a través de la convivencia.
4. Ir hacia un liderazgo de equipo
Otro desafío para la Pyme es salir de un liderazgo paternalista o peor aún de la posición del árbitro que suele resolver solo los conflictos, hacia la búsqueda del consenso de todas las áreas, escuchando y comunicándose.
Para facilitar el crecimiento de la Pyme, y como no se pueden abarcar todas las funciones ni llegar a cada una de las personas, el aprendizaje de un nuevo estilo de liderazgo no consiste en cambiar un valor por otro, sino en cambiar un hábito por otro que permite aumentar la competitividad. Se trata de aprender nuevas competencias.
La función del líder de equipo es similar a la de Director de orquesta, agrupación de músicos que se unen para interpretar una obra musical. Al respecto, afirma Sergiu Celibidache, rumano, Director orquestal: “La orquesta es el instrumento más imperfecto, debido a problemas técnicos de cada instrumento (afinación, construcción, etc.), además, esos instrumentos están tocados por personas, que no tienen nada de perfectos y para colmo, el último en responsabilidades, el director, tampoco es perfecto. El rol del director, consiste en aunar en un solo criterio, (el suyo) las distintas maneras de pensar, voluntades y personalidades de todos y cada uno de los miembros de la orquesta.”
5. Definir los objetivos con claridad
Aparte, la división de tareas y metas por áreas de la empresa sigue siendo muy importante y necesaria. Cada persona que trabaja en ella debe tener claro a quien reporta, cuáles son sus funciones y qué se espera de ella. Si un empleado no tiene claro todo lo anterior pierde eficiencia porque no logra optimizar los recursos disponibles.
Metas y objetivos deben guiar a la organización en la dirección señalada por los propósitos y misiones básicos. Son compromisos de acción mediante los cuales se realiza la misión de una empresa y se establecen las normas que permiten medir el desempeño.
Sobre Silvia Stamato
Es consultora especializada en formación y rendimiento de equipos de trabajo. Directora de la Consultora Silvia Stamato – Consultoría para Pymes. Consultora y capacitadora para la SEPYME.
Es Licenciada en Administración por la Universidad de Buenos Aires con especialización en Estrategia de Negocios y en Recursos Humanos. Es Magister en Gestión de Proyectos por Universidad CAECE.
Coautora del libro El ABC del Gerenciamiento. Para el desarrollo corporativo de PyMes y emprendimientos editado por Buyatti. Es autora de artículos sobre temas de empresa y equipos de trabajo que se pueden leer accediendo a: http://silviastamato.blogspot.com
Docente de la Escuela de Educación Continua del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires. Docente del MBA de la Universidad ORT Uruguay.
Docente de Desarrollo de Proyectos de Negocios en Universidad CAECE. Docente de la Licenciatura en Management y Finanzas de la Universidad de Palermo. Docente de Gestión de Pymes en UCES.
Integra la Comisión de Administración de Recursos Humanos del Consejo Profesional en Ciencias Económicas.
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