Promover la armonía en las empresas desarmando modelos mentales

Promover la armonía en las empresas desarmando modelos mentales

Por Silvia Stamato

Seis hindúes sabios, inclinados al estudio, quisieron saber qué era un elefante. Como eran ciegos, decidieron hacerlo mediante el sentido del tacto. El primero en llegar junto al elefante, chocó con el mismo. Lo notó ancho y duro y dijo: “Es como una pared”. El segundo palpó el colmillo y gritó: “¡Es agudo, redondo y liso! El elefante es como una lanza”. El tercero tocó la trompa y agregó: ¡El elefante es como una serpiente! El cuarto extendió su mano hasta la rodilla del animal: “Está claro que el elefante es como una columna”. El quinto que casualmente tocó una oreja añadió: “Pero si es como un abanico”. El último quien tocó la cola acotó: “El elefante es lo más parecido a una soga”. Así los sabios discutieron por horas, cada uno manteniéndose en su opinión. Todos estaban parcialmente en lo cierto, pero cada uno estaba equivocado”. Parábola de los seis sabios ciegos y el elefante. Rumi, sufí persa, siglo XIII

Remar fuerte no ayuda si el bote va en la dirección equivocada. Keniche Ohmae

Siempre un equipo está formado por un grupo de personas que trabajan juntas para lograr un objetivo común. Por otra parte, el trabajar juntos y el convivir fortalece la cultura compartida.

Además, si las personas que forman una empresa trabajan armónicamente mejora la satisfacción del cliente. La sinergia del equipo aumenta significativamente su potencial. La gente que se siente orgullosa de su trabajo, adopta una actitud comprometida y se motiva para un mejor desempeño de sus funciones.

 Se observan mejoras concretas en la productividad, en las ventas, en las estrategias de marketing. El contacto con los clientes se vuelve más directo y las personas se apoyan mutuamente cuando tienen que resolver situaciones difíciles. Además mejora el clima interno y se reducen los índices de rotación del personal.

  Para obtener estos beneficios, es necesario abrir canales de comunicación en la empresa y actividades que estimulen el sentido de pertenencia al grupo y el esfuerzo personal y conjunto.

Hacia la interdependencia a través del dominio personal

Afirma Charlotte Roberts, consultora ejecutiva estadounidense,  que la práctica del dominio  personal se centra en un cambio de perspectiva acerca de la relación con el mundo. La persona deja de ser reactiva – alguien que reacciona frente a los acontecimientos-,  para ser creativa –alguien que crea el futuro que desea. Partiendo del dominio personal, la gente puede iniciarse en la interdependencia. Este proceso aumenta la capacidad humana para crear y participar en organizaciones inteligentes. Si se tiene clara la visión de sí mismo, se puede comprender la visión que se compartirá como grupo. Esto va a repercutir en la capacidad para buscar y lograr resultados.

Cuando la gente  tiene una orientación reactiva, siente que el mundo se ensaña con ella. Fuerzas externas, actúan sobre las personas, quienes se vuelven expertas en identificar “juegos políticos hostiles”, que la economía, que la política, que el poder interno, que las vicisitudes de las finanzas internacionales. Las personas reaccionan con pensamientos parecidos a “cómo salir de esta situación “o “¿por qué no me dejan en paz?”Desde la empresa se alienta esta reacción cuando la gente es excluida de la toma de decisiones, la planificación y el aprendizaje. Y quienes  no tienen oportunidad de asumir responsabilidades e iniciativas se cierran y adoptan actitudes defensivas. La reactividad se autoalimenta, por lo que los jefes reaccionan de la misma manera y se ven perseguidos por sus propios jefes, empleados y clientes. Así es que en lugar de promover la armonía interna, se generan temores, hostilidades, apatía, autodefensa. La gente acostumbrada a trabajar de esta manera, desconoce la posibilidad de hacerlo de otra más integrada y armónica y responden con comentarios como: “acá siempre se hizo así”, “no se puede trabajar de otro modo”, “esta es nuestra cultura”. No pueden crecer como personas y organización con una cultura reactiva.

En cambio cuando la cultura es creativa, se enfrenta al mundo desde otra percepción de la realidad. En lugar de culpar al mundo, la persona se pregunta: ¿Cuál es la causa?, ¿Qué responsabilidad comparto en ella? Y ¿qué puedo aportar para mejorarla? Las culturas creativas esperan que las personas hagan lo necesario para resolver los problemas, otorgan confianza y recompensan la competencia.

Por otra parte, los profesionales de hoy han dejado de ser un recurso para ser productores y consumidores de información. Las personas mantienen relaciones multidireccionales y esta realidad precisa de un modelo organizativo basado en la confianza, el compromiso, la flexibilidad y la orientación a resultados.

Entonces, con una postura creativa desde lo personal no basta, es necesario integrarse al mundo. Esto es posible si se fomenta también la reciprocidad. Si cuando se elabora una estrategia, se pregunta sobre quién influirán las decisiones, cómo compartirlas y cómo desarrollar planes participados.

Como generar interdependencia requiere colaboración, las relaciones laborales se vuelven esenciales. Y se necesitan personas que sean partícipes de la visión de la empresa.

Hacia la reciprocidad en el equipo a partir del cambio de los modelos mentales

Una aptitud clave para crecer hacia el dominio personal es la reflexión -mirada introspectiva- que permite visualizar el modelo que cada persona tiene de la realidad. La imagen o representación de la realidad que tiene cada ser humano, constituye un modelo mental, a veces diferente del que tienen los demás. Esto puede estar impidiendo la sinergia de un equipo. Es necesario que cada uno reflexione acerca de qué es lo que impide concretar su “visión”. Tal descubrimiento impulsará el desarrollo y prueba de nuevos modelos mentales que harán posible el crecimiento personal.

Modelos mentales son imágenes, supuestos e historias que se llevan en la mente acerca de uno mismo, los demás, las instituciones y las diversas dimensiones de la realidad. Pueden distorsionar lo que se ve, igual que un cristal sucio o empañado. Afectan también los actos. Dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera diferente pues prestan atención a diversos detalles. Por ejemplo, si alguien cree que su interlocutor es digno de confianza, habla delante de él con mayor libertad que si cree lo contrario.

Algo que a todos les ha ocurrido alguna vez: Un usuario solicita al área de sistemas la resolución de un problema. La persona encargada del área cree resolver el problema y le presenta un nuevo software. ¡Oh sorpresa!, cuando el primero va a interactuar con él se encuentra con que no es lo que había solicitado.

¿Qué ha ocurrido? El modelo mental que tiene el diseñador de software, si no ha aprendido a interactuar con el usuario, lo lleva a generar un diseño e implementación técnicamente perfectos.

Por otra parte, el modelo mental que tiene el usuario respecto de su necesidad, lo lleva a no expresar todas las variables del problema, no tiene en cuenta que el diseñador tiene distinta formación y experiencia y supone que va a comprender su visión de la realidad.

Y ¿qué tenían que hacer?: Juntarse a conversar para encarar el problema en todas sus dimensiones, encontrar un objetivo o interés común y trabajar en conjunto para obtenerlo.

Los modelos mentales se forman gracias al conocimiento práctico que cada persona elabora desde su experiencia ordinaria. Incluso los animales reaccionan intencionalmente ante el comportamiento significativo de otros animales. Con ellos el hombre comparte la capacidad sensorio-motora de captar lo que ocurre a su alrededor, aquello que le afecta, atemoriza, atrae o interpela. La activación de las neuronas espejo constituye la base neural de una captación empática de las manifestaciones vitales del comportamiento de los demás, a la que se accede viviendo una experiencia conjunta. Al captar la mano del otro que saluda, una persona no se limita a verla de un modo puramente cinético, sino que la percibe activando en su cerebro un gesto semejante.

Se refuerzan entonces mutuamente el aprendizaje y la maduración de la experiencia vital: conforme la persona conoce mejor a los demás, se conoce mejor a sí misma, y viceversa. Desde este nivel sensitivo, que incluye una trama de percepciones, emociones, estimaciones y respuestas conductuales, surge la comprensión intelectual de la vida, lo que es un presupuesto para la comprensión propia y ajena. Este aprendizaje es práctico, pues se manifiesta como actitud comunicativa y reactiva en nuestras relaciones con los demás.

Por otra parte, la percepción visual toma distancia de los objetos y sobre todo de su influjo físico-contrariamente a la sensación  táctil. Es así que la mente humana capta una imagen de la realidad. La vista prepara la abstracción y el acceso representacional a las cosas. La persona se queda en esa representación de la realidad – modelo mental- y si no lo compara con “lo que es”, puede tener una apreciación errónea. Surgen respuestas automáticas, que casi siempre son inconscientes

Veamos este caso:

Calzados MM S.A. es una empresa familiar fundada en la década del 60 por Juan (79), que se dedica a la fabricación de calzado, ubicada en Lomas del Mirador, Provincia de Buenos Aires.

Juan, aparador de oficio, trabajaba en una fábrica de calzado. Ahí aprendió las características principales del sector y la dinámica comercial del rubro. Por cuestiones de reducción de personal Juan fue despedido y aprovechando sus contactos de proveedores y clientes, decidió iniciar su propio negocio. Comenzó con unas máquinas, su esposa Aurora (72) lo ayudó en ciertas tareas administrativas hasta que nació su primer hijo, luego no volvió a trabajar en la empresa. El matrimonio tuvo tres hijos: Guillermo (49) quién terminó sus estudios secundarios obteniendo el título de técnico electromecánico, Gustavo (48), quien es licenciado en administración, y Graciela (45) ama de casa.

Juan apuntó su negocio a modelos exclusivos, siendo la calidad y la comodidad sus cualidades distintivas. Esto fue lo que le permitió crecer y mantenerse con el transcurso de los años.

Las relaciones entre Guillermo y Gustavo siempre fueron complicadas debido a las diferentes personalidades. Guillermo es muy conservador, no le gusta arriesgar demasiado, él cree asegurar un negocio que permita a la familia vivir dignamente. Es muy apegado a su madre. Gustavo, por el contrario, viaja a ferias y exposiciones para conocer las nuevas tecnologías y máquinas para la confección, distintos mercados y tendencias. Considera vital invertir en bienes de capital para introducir mejoras en los procesos. En personalidad es asertivo, emprendedor e innovador.

Guillermo ingresó a la firma apenas terminó el secundario. Primero comenzó en contacto con las máquinas, realizando tareas generales de supervisión, y ahora se desempeña como Gerente de Producción.

Gustavo ingresó como ayudante de Juan poco antes de recibirse. Propuso varios cambios en la gestión del negocio que fueron muy bien recibidos por su padre, lo que provocó celos por parte de Guillermo, quién creía que conocía mejor el negocio por tener más antigüedad en la empresa. Ambos recibían el mismo sueldo porque Juan no quería hacer diferencia entre sus hijos.

Hasta hace 10 años Juan trabajaba en la empresa y las decisiones las tomaban entre los tres. Entonces, transfirió las acciones a favor de sus tres hijos, por partes iguales. Hoy el directorio está formalmente integrado por Guillermo y Gustavo, pero su padre asiste a las reuniones para opinar y brindar asesoramiento. Las reuniones se realizan una vez cada dos semanas obligatoriamente, pero pueden reunirse si hay algún tema que tratar con urgencia. Frente a diferentes opiniones sobre un mismo asunto los hermanos pasan varias horas discutiendo, lo que origina mal humor y mala predisposición por parte del hermano que “no ganó” haciendo que muchas veces se hablen solo lo justo y necesario.

Si bien han transitado épocas difíciles en los ´90, en la última década “Calzados MM S.A.” ha crecido considerablemente, debido a que la coyuntura económica fue favorable para el sector, el impulso de la producción local y el freno a las importaciones por la devaluación, provocaron un incremento de las ventas destinadas a satisfacer el aumento de la demanda, y la expectativa del futuro cercano del sector coincide con esta tendencia.

Así es que se han incorporado a la empresa Sofía, hija de Guillermo y Sergio, hijo de Gustavo. Las remuneraciones de Sofía y Sergio fueron acordadas en conjunto por Guillermo y Gustavo en función de las responsabilidades de cada uno.

Actualmente otros dos hijos de Guillermo quieren incorporarse a la empresa. En la última reunión de Directorio, éste sostuvo que todos los hijos que necesitaran trabajar podrían ingresar a la misma. Además propuso igualar los salarios de todos los hijos. Gustavo considera que sólo podrán ocupar los cargos para los cuales tengan habilidades y no está de acuerdo con igualar los salarios como lo hacía su padre. Se prepara una nueva reunión para acordar a la que han invitado a su padre.

Si observamos atentamente esta situación y hacemos composición de lugar, podemos encontrarnos con varios modelos mentales:

-        Guillermo piensa que es aquel a quien le importa asegurar el negocio para que la familia viva dignamente 

-        Guillermo cree que conoce el negocio mejor que Gustavo porque tiene más antigüedad

-        Juan pagaba igual salario a sus dos hijos para no hacer diferencias entre ellos

-        Todos los hijos que necesiten hacerlo, pueden incorporarse a la empresa

Cómo romper modelos mentales  que afectan negativamente al equipo

Al utilizar el pensamiento sistémico, interactuar con el mundo externo y chequear las representaciones de realidad, lo que se percibe como “nuevo” entrará a veces en conflicto con los modelos mentales, lo que impedirá el desarrollo del equipo.

Para revisar y luego romper modelos mentales que estorban la apreciación de los hechos tal como son, es necesario adquirir las 4 aptitudes que siguen mediante la práctica:

-        Reflexión: Aprender a pensar con más calma, a mirar hacia adentro de uno,  descubrir y volver conscientes los modelos mentales.

-        Indagación: Entablar conversaciones donde se comparten abiertamente puntos de vista y se procura conocer los de los demás.

-        Manejo de las emociones: Evitar que se descontrolen, sean negadas y se conviertan en oposición o paralicen al grupo, en lugar de convertirse en aceptación y aprendizaje.

-        Direccionamiento del diálogo: Encontrar intereses comunes que motiven el aprendizaje del grupo

La reflexión  es importante  porque  muchas veces se llega a conclusiones sumamente apresuradas, como si en vez de subir tranquilamente una escalera se toma un veloz ascensor y se termina directamente en la terraza del edificio. Por esta razón personas no entrenadas en pensamiento reflexivo oyen, pero no escuchan lo que dicen los demás y entienden lo que ellos esperan que los demás digan. Oyen y ven desde su propia interpretación de la realidad.  Una persona puede estar hablando y su interlocutor, en lugar de escuchar atentamente, interpreta en su mente lo que el primero “querrá decir” y piensa a la vez: “¿Qué le respondo?”

Por esta razón, los equipos no entrenados se pasan horas discutiendo ideas. Otras veces, ni siquiera discuten y frustrados y cansados terminan aceptando una solución intermedia, en la que todos ceden algo y nadie gana o el jefe del grupo toma una decisión desde su autoridad.

¿Qué creen que pasará en la última reunión que sostendrán Guillermo y Gustavo con su padre? Si no logran romper los modelos mentales, que los afectan como grupo, ambos hermanos sostendrán seguramente una larga discusión, hasta que cansados por la misma, el padre decidirá unilateralmente que se haga como siempre se hizo. Es decir que se vayan incorporando los hijos y que no se hagan diferencias de sueldo entre ellos. Así, la falsa representación de la realidad se instala y refuerza. Todos se van enojados, Guillermo tal vez con sentimiento de “he ganado esta vez”, el padre preocupado por la actitud de sus hijos y Gustavo frustrado.

En cambio, cuando la gente tiende a pensar reflexivamente, diluye las actitudes defensivas, tiene en cuenta las preferencias de los clientes, analiza lo que hace la competencia, los cambios en el mercado. Las conversaciones se vuelven abiertas y se genera un antídoto contra los juegos de poder.

Si las personas implicadas en MM S.A., se volvieran conscientes de sus modelos mentales, en lugar de sentarse a discutir interminablemente, se pondrían a debatir mirando la situación actual de la empresa de cara a las necesidades del mercado: ¿se requiere personal nuevo?, ¿con qué competencias?, ¿pueden los hijos asumir ese cargo? O ¿hay que buscarlo fuera?, ¿cuál es el salario de mercado para ese puesto?

Al orientar el diálogo para encontrar intereses comunes, se va encausando la solución y definiendo cuál es modelo mental que ha originado esta discusión, cuáles son las consecuencias indeseadas, en qué medida el mismo respalda o impide la capacidad de aprender en equipo, cómo se relaciona el elemento conflictivo con la visión y valores compartidos y qué deseamos hacer con él.

Como afirma Charlotte Roberts, para que la generación de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso combinar la imaginación con la acción, luego ensayar la conducta y comprobar con el tiempo si la nueva visión se aproxima más a la realidad.

El trabajo con modelos mentales no es sencillo pero vale la pena. Cuando el grupo rompa con las dificultades y limitaciones que se habían fijado a sí mismos y vean la realidad de su trabajo, de los clientes, competidores o proveedores, se verán tentados a actuar de inmediato fijando un nuevo modelo mental: ¡es humano! Nuevamente es oportuno hacer una pausa y reflexionar sobre la estrategia, probarla antes de convertirla en resolución estandarizada del problema. De suyo,  el hecho de aprender a buscar juntos la solución a problemas que se suscitan promueve de a poco la armonía del grupo.

4 Tips para lograrlo:

-        Perseverar para incorporar estas competencias al pensamiento habitual.

-        Profundizar en los paradigmas que han creado problemas crónicos en la empresa.

-        Aprender a manejar las emociones propias y ajenas que surgirán cuando se pongan sobre la mesa las diversas posiciones

-        Celebrar reuniones periódicas con el equipo y con la asistencia de una persona capacitada.

Sobre Silvia Stamato

Es consultora  especializada en formación y rendimiento de equipos de trabajo.  Directora de la Consultora Silvia Stamato – Desarrollo del Capital Humano. Consultora y capacitadora para la SEPYME.

Es Licenciada en Administración  por la Universidad de Buenos Aires con especialización en Estrategia de Negocios y en Recursos Humanos. Es Magister en Gestión de Proyectos por Universidad CAECE.

Coautora del  libro El ABC del Gerenciamiento. Para el desarrollo corporativo de PyMes y emprendimientos editado por Buyatti. Es autora de artículos sobre temas de empresa y equipos de trabajo que se pueden ver accediendo a: http://silviastamato.blogspot.com

Docente de Desarrollo de Proyectos de Negocios en Universidad CAECE. Docente de la Licenciatura en Management y Finanzas de la Universidad de Palermo. Docente de la Escuela de Educación Continua del Consejo Profesional de Ciencias Económicas. Docente de Gestión de Pymes en UCES. Integra la Comisión de Administración de Recursos Humanos del Consejo Profesional en Ciencias Económicas.